“Ринок праці” в Україні змінився, як має змінитись бізнес, щоб знаходити, утримувати і не втрачати людей?

Спробую пошукати відповіді на частину цього великого питання на прикладі бізнес-задачі. Умови задачі прості: “компанія Х має працевлаштувати У кількість людей з інвалідністю, щоб виконати встановлену законом квоту, і для цього створює та публікує окремі вакансії, які позиціонує як “інклюзивні”. Рекрутинг триває досить довгий час, проте вдається “закрити” лише половину заплановани вакансій.” 

В цій задачі можна виділити кілька підпитань: 

• Чи формулювання “інклюзивні вакансії” це зрозуміло, коректно і необхідно в Україні? 

• Чи вірно було обрано формулювання проблему, яку хотіла вирішити компанія Х? 

• Чи можна вирішити проблему недостатньої присутності тих чи інших категорій працівників_ць лише створенням окремих вакансій? 

• Чи має бізнес думати в категоріях “недостатня присутність, дискримінація, структурна нерівність, бар’єри” і що все це означає для побудови процесу рекрутингу та утримання людей?  

Швидка та проста відповідь на цю задачу та підпитання – “інклюзивна” вакансія це не окрема вакансія для людини з інвалідністю чи людини з іншої недопредставленої серед працівників групи, це та вакансія в якій компанія проаналізувала бар’єри, прибрала перешкоди, готова надавати розумне пристосування та оцінювати людину за професійними якостями. Це план мінімум, а план максимум зважаючи на історичний контекст в Україні та працевлаштування саме людей з інвалідністю, бізнесу ще варто подумати про структурну нерівність, її наслідки та яким чином це врахувати, під час побудови змін до процесу найму та утримання людей, саме про це далі детальніше. 

Лише назвати вакансію “інклюзивною” недостатньо щоб на неї відгукнулись люди. Навіть переглянути існуючі посади, виділити ті, де можна прибрати бар'єри всередині компанії та під час найму не достатньо для того, щоб компенсувати історичну структурна нерівність на ринку праці. Компанія має подумати, які заходи вона вживає щодо власних процесів (перегляд вимог до посад, доступний процес відбору, підготовка рекрутерів та менеджерів, механізм оцінки та надання розумного пристосування тощо тощо) і що потрібно зробити зовні, щоб почати працювати з довірою кандидатів_ок та посилити їх спроможність відповідати вимогам вакансії та роботи. 

Тобто варто почати зі зміни умов самої задачі, адже якщо завдання стоїть “закрити квоту” – то результат описано на початку цієї статті, якщо завдання сфокусувати на “знайти та усунути бар’єри, через які люди з інвалідністю до нас не приходили працювати” – тоді можна читати далі і шукати ті підходи, які відгукнуться вашій компанії. 

Проблема 1. Окремі “інклюзивні вакансії” це спроба зробити вакансію видимою для пошукача_чки роботи, це припущення, що люди з інвалідністю не приходять, бо не бачать (себе в) вакансії. Проте зважаючи на історичний контекст, який не можна ігнорувати в Україні, реальні проблеми чому мало людей з інвалідністю працюють і мало відгукаються на вакансії, набагато ширше. Пропоную подумати над таким переліком і запропонувати, що компанія може зробити, щоб адресувати принаймні деякі з цих питань: 

• Людина з інвалідністю мала негативний досвід дискримінації або формального ставлення;

• Людина не бачить у вакансії чіткої інформації про доступність, гнучкість, чи підтримку;

• Людина не вірить, що компанія справді готова надавати розумне пристосування та обговорювати варіанти; 

• Людина не розуміє, чи потрібно розкривати інформацію про інвалідність всім і чи це не зашкодить;

• Людина не має доступу до стандартних каналів пошуку роботи;

• Людина має перерви в досвіді працевлаштування, не профільну для вакансії освіту або нестандартний кар’єрний шлях;

• Людина не може пройти стандартний відбір, який не враховує різні потреби пошукачів_ок та не надає розумного пристосування;

• Людина не готова подаватися на “інклюзивні” вакансії, які звучать як вакансії “для квоти”, а не як реальна професійна можливість.

З точки зору компанії, перше що бачить компанія коли розмістила “інклюзивні вакансії” – це нестача кандидатів_ок. Проте, якщо на етапі дизайну кампанії з найму людей з інвалідністю, жодне з вищеперелічені і ще добрий десяток інших питань не розглядались, то компанія не розуміє, що саме відтворює та цементує бар1єри на кожному етапі найму, адже вакансія не стає “інклюзивною” лише від того, що її так названо. 

Проблема 2. Власне “інклюзивні” вакансії чи окремі вакансії для окремої категорії людей, сигналізують про те, що це окрема категорія найму, а не принцип який компанія застосовує для усієї свої HR-системи.

Років з десять назад, велика національна платформа агрегатор вакансій на ринку праці України вирішили створити окрему сторінку з вакансіями для людей з інвалідністю. Відгук, який був від активістів_ок з інвалідністю та правозахисних організацій, в першу чергу акцентував на тому, що такий підхід виглядає як сегрегація –  “для вас у нас є окремий, обмежений набір ролей”. Це не обов’язково те, що компанія реально має на увазі, але саме так це може сприйматися. Натомість якщо ми використовуємо слово “інклюзія” в його реальному значенні, в процесі найму це має означати, що “усі наші вакансії відкриті для людей з інвалідністю, ми готові забезпечувати доступний процес найму та онбордингу і розумне пристосування”. 

Сьогодні коли слово “інклюзія” використовується всюди і часто хибно, якщо крім назви “інклюзивна вакансія” немає жодних інших пояснень, це не закриває питань та відповідно недовіри кандидатів_ок з інвалідністю, адже насправді людині потрібно знати, що компанія готова разо з людиною оцінити та усунути бар’єри, як під час найму, так і під час роботи. А це багато різних варіантів (які залежать і від характеру виконуваної роботи і від потреб самої людини з інвалідністю): 

• чи є можливість дистанційної або гібридної роботи;

• чи доступний офіс;

• чи можна адаптувати графік;

• чи можна попросити про розумне пристосування на етапі співбесіди;

• чи буде контактна особа для питань щодо доступності;

• які функції є справді обов’язковими, а які можна адаптувати;

• чи готова компанія до асистивних технологій, перекладу жестовою мовою, адаптованого робочого місця, гнучкого темпу адаптації.

Проблема 3. Власне ігнорування існування структурної нерівності. Стандартна система відбору та залучення кандидатів_ок на вакансії “не бачила” людей з інвалідністю, ця система не враховувала, як відмінності кандидатів_ок з інвалідністю та їх потреб, так і їх освітнього та кар’єрного шляху, тому змінити це лише додаванням “інклюзивний” до назва вакансії чи навіть переглядом бар’єрів всередині компанії не можливо. 

Структурна нерівність — це не лише ситуація, коли рекрутер_ка каже: “ми не беремо людей з інвалідністю”. Структурна нерівність це система правил, очікувань і практик, які формально однакові для всіх, але фактично ставлять людей з інвалідністю в гірше становище. І так триває роками, це ситуація на ринку праці загалом, а не лише культура та практики однієї чи двох конкретних компаній. 

Структурна нерівність впливає на людей з інвалідністю на різних рівнях, і це причина чому компанія Х отримала низький відгук та не може закрити “інклюзивні вакансії”, адже: 

• Частина людей з інвалідністю могла мати обмежений доступ до якісної освіти, стажувань, першого робочого досвіду, професійних мереж тощо, тож якщо на етапі оцінки резюме ми дивимось на кандидата_ку з точки зору “стандартного освітнього та кар’єрного шляху” ми вже автоматично відсіюємо багато людей. 

• Роками ринок праці не помічав людей з інвалідністю, роботодавці бачили в цій категорії кандидатів_ок ризики, а не потенціал, а програми рекрутингу не рідко зводились до найму “трудових книжок”, це не може не впливати на готовність подаватись та на страхи і очікування кандидатів_ок. 

• Недоступна інфрастуктура (транспорт, офіс, цифрові інструменти, процеси в компанії тощо) можуть зробити вакансія недоступною навіть якщо вона формально “інклюзивна”. Думаючи про доступність вакансії ми маємо передбачити як весь процес найму, так і те, що оточує людина під час роботи. 

• Висуваючи критерії для опису вимог до вакансії, або готуючись оцінювати кандидатів_ок з інвалідністю, рекрутери та менеджерки мають переглянути власні упередження та звичні формулювання – бар’єри можуть бути на рівні вимог “стресостійкість”, “готовність працювати в динамічному середовищі”, “повна зайнятість лише в офісі”, “безперервний досвід 3–5 років”, “ідеальні soft skills тощо, чи вони справді є необхідними для виконання цієї роботи.

• Якщо компанія раніше не комунікувала відкрито свої DEI зусилля, не має публічних кейсів працевлаштування різних груп населення тощо це також може бути бар’єром, адже пошукачі_ки з інвалідністю не мають підстав довіряти компанії та вважати її безпечним роботодавцем. 

Що можна зробити інакше? 

Ідеальний варіант, замість створення окремих вакансій, переглянути підходи до найму загалом. 

Чи можемо ми переглянути всі наші вакансії та критерії і відповісти на питання, де ми можем прибрати бар’єри. Чи всі вимоги справді необхідні, чи коректно вони сформульовані, яку роботу можна виконувати дистанційно, де ми можемо адаптувати графіки чи інші процедури, де ми готові до розумного пристосування тощо. В цьому процесі важливо змінити оптику, ми не підлаштовуємо людину під вимоги, ми дивимось чи ми можемо підлаштувати робочі процеси та функції під можливості та потреби людини. 

Краще формулювання не “інклюзивна вакансія”, а, наприклад: “компанія Х відкрита для кандадтів_ок з інвалідністю (тут варто продовжити перелік і додати інші групи), забезпечує розумне пристосування на етапі відбору та під час роботи.” Також можна додати, що про потребу розумного пристосування на етапі відбору можна повідомити контактній особі У + контакт. Такий дисклеймер про відкритість до різноманіття та готовність до пристосування варто ввести як загальну політику компанії. 

Зважаючи на те, що концепція розумного пристосування досі нова та незнайома територія, як і багато питань пов’заних з безбар’єрністю та доступністю, важливо не лише використовувати ці слова в описах вакансій, а створювати реальні механізми і пояснювати їх кандидатам_кам і працівникам_цям. Як саме і кого людина має попередити про потребу в розумному пристосуванні на різних етапах, як довго розглядається таке прохання, які види розумного пристосування компанія готова забезпечувати тощо – все це питання, які має вирішити менеджмент разом з HR адже йдеться про наскрізний підхід до розумного пристосування. 

Розумне пристосування може бути дуже різним і залежить як мінімум від двох ключових змінних – потреби конкретної людини, та особливостей конкретної роботи. Якщо ми потребуємо сталих та капітальних рішень, це вже не розумне пристосування, а створення доступного середовища для всіх. 

Крім того, щоб підготувати до змін в політиці найму власне команду, яка займається пошуком та відбором кандидатів_ок, нам треба не забути працювати з менеджментом та іншими працівниками_цями. Де питання системної DEI роботи в компанії. І тут необхідні дуже різні підходи до роботи з керівниками_цями і працівниками_цями. В першу чергу керівництво на усіх рівнях має розуміти зміни в політиці найму та важливість адаптації й утримання людей, знати що таке розумне пристосування та вміти шукати варіанти разом з людиною, вчитись говорити про різноманіття та дотримуватись конфіденційності, вміти реагувати на випадки мобінгу, бути гнучкими та готовимо до зміни в оцінках ефективності не людини, а результатів її роботи, власне бути тими хто працюють з усіма працівниками_цями та приділяють увагу просуванню культури поваги до різноманіття й недискримінації. Це складний та тривалий шлях і керівництво потребуватиме підтримки і ресурсів для цієї роботи, її не можна звести до 1-2 лекцій чи розсилок. 

Послідовне та системне виконання всього про що йдеться вище, має привести компанію до усвідомлення того, що питання не в “закрити квоту” (це короткострокова ціль), а в тому, щоб переналаштувати процеси всередині та власне стати інклюзивною (до всіх) компанією. Для цього не достатньо повісити вивіску “ми інклюзивні”, потрібно створити повноцінний інклюзивний ланцюжок пошуку, найму та утримання людського різноманіття в компанії.